雨润控股集团有限公司怎么样？
雨润控股集团有限公司成立于2006年10月08日，法定代表人：祝义财，注册资本：424,0000元，地址位于南京市雨润路17号。
公司经营状况：
雨润控股集团有限公司目前处于开业状态，目前在招岗位695个，招投标项目1项。
建议重点关注：
爱企查数据显示，截止2022年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息678条，涉及“开庭公告”等
；「关联风险」信息2870条，包括其投资的“威特龙消防安全集团股份公司”等企业存在风险。
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雨润九川个人雨简介？
祝义财是安徽省桐城市人。
祝义才生于1964年生，雨润控股集团董事长。
1989年毕业于合肥工业大学，后下海经商。1996年雨润收购国有企业南京罐头厂，祝义才成为江苏省首个收购国企的民营企业家。2001年祝义才介入房地产行业，2001年祝义才首次入选《福布斯》杂志中国百富排行榜，位列第53位，资产88亿元。
2005年10月雨润在港上市集资1544亿，祝义才身价增30亿。祝义才2008年左右更名为“祝义材”，2013年又更名为“祝义财”。2015年6月，辞去中央商场董事长职务。
扩展资料
社会活动——
在南京市防治非典指挥部举行的捐赠仪式上，祝义才，向该市捐赠了300万元人民币，用于支持战斗在抗击非典一线的医护人员。
2008年4月，雨润集团董事局主席祝义材再度入选胡润慈善榜，这是祝义才连续五年入选该榜，五年来，雨润集团累计捐款超过6500万。雨润集团也是2008年度中国慈善排行榜“十大慈善企业”之一 。
参考资料来源：百度百科-祝义才
企业转型升级成功的案例
九川集团是一家跨行业、跨区域经营且已有20余载专业生产高低压成套、输配电设备、超高压变压器、机床电器、电工建筑电器、元器件、母线槽、电线电缆、漆包线、合金铜排和数控机床为主的大型现代化制造业集团企业。集团九川·JUCHE商标已荣获中国驰名商标的称号，产品分别荣获省市级名牌产品的称号，集团连续五年被评为省级“重合同、守信用”单位，市级明星企业，中国电器之都五十强企业。集团拥有集科研、开发、教育、生产、创新、贸易于一体的输配电、高低压成套、电气元器件和数控机床四大研发生产应用型工业园区，占地面积480余亩，拥有员工3000余人。企业资产净值7亿元。 九川集团是全国低压电器、成套开关和控制设备、工业机械电气系统、电线电缆等国家标准技术委员会委员单位，拥有自主知识专利产权五十多项；是全国首家民营企业参与起草制定国家标准的单位，先后参与起草多项国家标准的制定，公司拥有多项产品生产标准，产品处于行业上端，2007年九川集团作为主要起草单位又参与了GB72512-2001、IEC60439-2:2000的《低压成套开关设备和控制设备第2部分 对母线干线系统（母线槽）的特殊要求》国家标准的制定。
技术
九川集团有着雄厚的技术开发力量和先进的生产、检测设备，集团公司已率先通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、标准化管理体系和计量检测管理体系四大体系并保持良好有效的运行，主导产品均获“CCC”认证、美国“UL”、欧共体“CE、CB、ROHS”等认证。产品为国内外众多的大型输配电工程项目所采用，广泛应用于机床、机械、化工、冶金、纺织等行业。且与全国众多机床、电力等厂家结成常年供货合作伙伴，产品远销东南亚、中东、东欧、南美、北美等30多个国家和地区。集团现已拥有辐射全国县级城镇的销售网点、网上销售、国际贸易等全方位立体型销售网络。为广大用户提供便利优质的服务。
发展
九川集团坚持经营规模化，管理科学化，品牌国际化的发展思路；坚持以市场为导向，质量为生命，科技为动力，效益为目标的企业经营理念。坚持以一流的品质、合理的价格、完善的服务，创建用户满意工程。 如今，集团立足经济全球化的战略发展视野，九川人有信心完成产品从优质到卓越的脱变，将产品营销网络推向世界，愿与社会各界精英、有识之士精诚合作，互利互惠，并肩发展。为中华民族工业同创辉煌。
企业动态
运盛医疗大股东九川集团已于2016年6月26日与四川蓝润资产管理有限公司签署《股份转让协议》，拟将其持有的公司5350万股股份（占总股本1569%）转让予蓝润资产，转让价格为157元/股，交易对价合计84亿元。股份转让完成后， 蓝润资产持有运盛医疗股份5350万股，占公司总股本的1569%，成为公司第一大股东。公司股票6月29日起复牌。[1]
转型升级历来是理论和实践一致关注的 热点 问题。由于国内外经济形势发展的影响,转型升级成为了众多中小企业发展的必然选择。以下是我为大家整理的关于企业改革成功案例，欢迎大家前来阅读! 企业改革成功案例篇1： 中国经济网8月20日讯(董琳)国有资产转为民营之后究竟改如何定义呢国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时提到江苏省第一例民营企业收购国企的例子，他表示，雨润的成功就是国有资产盘活。
作为江苏省第一例民营企业收购国企的案例，为什么雨润能够成功张春晓指出，关键在于处理好了矛盾，盘活了国有资产。在收购初期，因为铁饭碗变成泥饭碗，员工很愤怒，静坐、谩骂、拉横幅都有。雨润集团董事长祝义才收到一个信封，里面放了一个子弹。但他做了三个保证，第一是绝不拿走厂里的一草一木，如果投产后的利润也不带走，而用于企业自身发展。第二原厂的职工全部接受，绝不裁员，每一个职工保，并且保证工资高于南京国有企业职工的平均水平。第三，原厂拖欠的职工的工资和医药费全额照补，企业拿不出这么多钱，就分期报销，今年明年一点点把钱拿回去。
祝义才先拿出一个亿投入南京罐头厂的改造，仅仅用了5个月，销售额就达到了9600万。张春晓高度评价了雨润的成功，称祝义才实现了三赢，国有资产盘活了。“96年，这个小厂已经亏到超总资产的七千万。解散，把企业卖了，钱还不够把职工早期的欠的工资垫上。南京市政府安置职工的成本就很高。“雨润收购成功，“第一不用安置成本，第二原来那个要死的那块成本，因为他的投入发展激活了，这是经济学一个非常好的结果，这就是一个资源的有效配置。“雨润还得到了全部技术熟练的工人，“用低成本，获得了高收益，而且职工也获得了高收益“。
最后张春晓 总结 评价说：“这个成功的典范，就是站的角度好，要站在职工的角度、国有资产的角度。
企业改革成功案例篇2：
这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间， 说说 笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展
2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
这套制度解决了几个关键问题：
1解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。
2解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。
3解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。
4解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。
那么，这套制度是怎么样构成的呢和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：
第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。
第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。
第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：
首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。
其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。
再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在MAC集团，30%的员工拥有股权。
第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。
最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。
这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。
和君咨询服装事业部在与MAC集团高管讨论的时候，感觉到这样的合伙人制度安排，其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似，为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。
企业改革成功案例篇3：
中国经济网8月20日讯(董琳)国有企业体制改革并不单纯是民营企业收购国有企业，国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时以TCL为例，强调以国家和企业的利益为重，通过增资的方式也能完成国有企业改制。
TCL改制是惠州市政府做出的决定。96年TCL净资产3个亿，但是经营不好。97年4月，惠州市政府决定把TCL变为经营性国有资产授权经营，也就是3亿资产归惠州市政府所有。于是TCL做出了增量奖股方案，即3个亿资产归惠州市政府，每年的净资产回报率不能低于10%。张春晓解读这个数字时说：“当时定这个10%的时候是有思考的。定高了，工作都够不着，就没动力去干了。
整个方案的具体实施，张春晓做出了详细的解释：“每年净资产回报率不低于10%，如果增加的话，管理层可获得其中的15%，这个跟税收的累进是一样的，管理层可以获得其中的30%，你经营得非常棒了，这个管理层就获得45%，所以这个时候，增量奖股是非常好的。老百姓关注的是，有形的怎么就变成你的呢惠州市政府说这全是市政府的，你做好了，我会奖你的。
这样就有效地避开了资产归属的矛盾。所以说“TCL是非常成功的。
改制方案中，“增量要体现一种公平性和社会都能接受的概念“。张春晓介绍：“李东升提出三个目标，第一个目标是要对大股东、国家有利。如果对大股东、国家不利，那就是在蚕食国家。第二，必须对企业发展有利。对企业发展没有利，即使政府给了很多好的条件，我们做不到有什么用最后你改制肯定是昙花一现。第三，企业发展之后，要对整个社会的贡献是明显的。
张春晓说，李东升在提出目标的时候考虑了社会的概念，这与雨润祝义才的民营企业家的理念又是不同的。
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