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文/金错刀通道
永辉超市成为超市行业开店最快、关店最快的运动员。 最激烈的时候，它一年开了573家mini超市和46家超市种，快速布局将其市值暂时推向了1064亿。
这两项新业务是永辉集团的重点项目，是创始人张轩松向它们推介的，一是规模扩张的神器，二是国际化的高端餐饮。 但所有这些业务在4年内几乎消失，剩下的门店不到50家，永辉集团在2021年损失了近40亿。 最近，永辉福州大本营的两家老店也相继关闭，但这确实导致了其创新业务的接二连三失败，影响了传统生意。
永辉曾是中国超市行业的龙头老大，也是第一个将生鲜产品搬到超市销售的连锁品牌，就连国家有关部门也希望“永辉模式”席卷全国。 现在的惨败，绝对不是实力的问题。
800家店铺林立，生鲜鼻祖被同行带走了永辉的过去和现在，可谓是各自兴于创新，毁于“创新”。 永辉的前身是福州的一家小超市“古乐微利”，靠低价辛苦赚钱。 薄利多销，生活也相当富裕。 但好景不长，外资巨头纷纷进入中国，福州很快就有十几家大型超市，古乐微利这样的小超市瞬间香了。 为了活下去，古乐微利的创始人张轩松意识到“必须创新”。
他潜伏在沃尔玛、麦德龙进行了市场调查。 经过仔细研究，我发现他们确实很激烈，但也有弱点。 例如，在产品的选择上，外资超市最大的区别就是卖生鲜产品，而鱼和肉类大多是冷冻产品，蔬菜大部分是耐储藏的根茎类。 很难看到新鲜度下降的产品。 但是，中国人买生鲜的时候，最喜欢的是“新鲜”。 张轩松很快开了一家超市，摆放了最新鲜的肉蛋蔬菜，占超市面积的一半以上，把营业时间提前到早上六点半，吸引了平时喜欢逛早市的爷爷奶奶。
这是第一家永辉超市。 “永辉模式”还正式作为中国“农改超”的创始人在全国推广。 短短3年，永辉就拥有50家店铺，于2010年上市，多年来一直是生鲜超市的第一名。 遗憾的是，过去几年，永辉的创新与曾经的创新相比屡败屡战。 这次，把它推向创新的并不是超市的同行，而是苏宁的苏鲜生、美团的小象生鲜、曾经被腾讯寄予厚望的每天像优鲜一样的互联网选手们。 为了脱颖而出，永辉的第一个转型方案是“超级物种”，将生鲜超市升级为连锁餐饮。
super seed以高端为主，福州第一家店每天租金10元/平，比一般地区贵5倍以上，去上海也可以选择最高端的商圈入驻。 超市开设有7个食品加工区，现场加工波士顿龙虾、帝王蟹，还卖牛肉和面包。
开业首日，销售额近20万，接近预期的3倍，永辉市值推高1064亿元的高点。 踌躇满志的永辉在年报中也指出，2018年将开设100家店铺，还会去曼哈顿和硅谷。
但是，很快它就在现实中露面了。 超级物种在2018年第三季度亏损超过6亿人，不到4年就因成本过高、盈利难度过大而销声匿迹。 到2019年，超市种类只剩下6家店铺，店内大部分地方都是外包的。 永辉当然不会把鸡蛋放在同一个篮子里。 在创造超级种子的第二年，开始了社区生鲜“永辉mini”，喊着“只管往前走，别管亏损”的口号，威胁说一年要开1000家店。
但是，永辉没有实现那远大的抱负。 在高压开店政策下，执行团队为了低租金而牺牲位置，与消费主力没有联系。 2019年44家新店关门亏损，到2021年底只剩下33家。 2016年至2018年，超级种子和永辉mini店合作，给永辉造成13亿元损失。 创新的做法不仅没有帮助永辉打败对手，反而让他摔倒得比同行还惨。
性价比失灵了，永辉不仅一年损失了39亿美元，永辉最擅长的性价比高的做法也失灵了。 早期的永辉超市不仅生鲜，而且保持着非常高的性价比。 最狠的是去中间商。 是通过参股原产地企业合资，抹去约45%的差价，砸钱建设物流中心，在运输方面降低成本。
在这背后，永辉做了血本。 例如，耗资1.2亿美元建设的物流中心，前期投入较高，但后续运输成本最小。
掌握了成本，掌握了定价权，永辉的生鲜价格低于菜市场，很快征服了全国的主妇。 每天优鲜的创始人徐正都把这种辛苦赚钱的方式叫做“撅着屁股捡钢龙”，非要的时候就撅着身子不可，稍有休息就会被别人捡走。 2016年，社区生鲜在永辉之前被杀。 他们不只是缩着身子，也在使用挖掘机。 最狠的是兴盛优先，是自己连锁超市芙蓉的兴盛，店长是自我提及，店长是团长，别人花时间砸大钱才能建立的团购网，对兴盛优先来说是小事一桩。
截至2020年10月，兴盛优选在近120个城市开展业务，约为美团的2倍，橙心的10倍，据点最多13000个。 店虽多，兴盛虽好，但不需要高昂的管理费。 一个订单的交易成本为1元，约为每日优生的1/20。 由于背后有网络资本的支持，社区团购们疯狂烧钱营销开店、引流补贴和订单补贴。 例如，每天新鲜，最狠的时候一年烧8亿美元，电梯广告和APP总是有新的双管齐下，最给力的优惠券减少了99元到80元。
虽然每天都烧这些钱，恨不得咬掉奥牙，但还是比不上高能选手的零头。 例如美团喜欢买美团和蔬菜，为了维持高速发展，每年燃烧886.8亿美元。 其业务员每次拉拢新团长，可提成100元至120元，新团长可吸引用户下单赚取佣金。
永辉不是不想烧钱改变规模，而是没有烧钱的基础。 例如，定位高端超市物种不适合大型商店和补贴。 mini店从一开始就不稳定，很多店还没有进入烧钱阶段就关门了。 在一次转型失败后，永辉在2020年实现销售额59.1亿元的只有家庭业务，除了传统超市以外，其他的都是能赚钱的业务。
自助困难，永辉的高端过滤器太脆弱永辉的问题不是不知道创新，而是太盲目了。 贪图净利润的是接二连三失败的转型业务。 早期的永辉说，改革创新依靠老板亲自调研，变革的目标也是根据客户需求确定的。 这几年，永辉的转型被同行逼得走投无路，在这个过程中更多的是风口赛道，原本更值得重视的客户需求和实际落地执行，反而被当成了小事。 例如最近关门的仓库店，也是不太成功的例子。 我学习了外资超市沃尔玛、costco的仓库会员店的玩方法。 商店使用永辉超市的部分仓库，产品价格比超市便宜。
costco仓储超市
但除了便宜，永辉没有学到仓库店的精髓。 真正的Costco仓储店模式，只有会员才能享受低价，产品种类虽少但极为精准，压低价格，最终让会员形成极高的粘性。 永辉的仓库店，谁都可以进店里，哪怕只买一件商品也是批发价。 产品没有会员定制属性，实际上是以抢社区生鲜和用户为目的，升级版会员店变成了更名为永辉的价格战。
永辉仓库店
通过这样的做法，永辉仓库店的毛利率在10%以下，比收取会员费的costco低约4%，从自助灵药变成了慢性毒药。 除了仓库店判断失误外，永辉在超市物种、永辉mini、前置仓布局上存在相似的问题。 火烧高端做什么，忽视了中间执行的环节，最终变成了难以盈利的四不像。
例如，超市当然想吃饭，也不想放弃在线商务，最终用户的体验感极差。 很多人说，在超市买一斤龙虾要99元，加工费另当别论还吃不饱，有的超市只有不到300平方米大，买东西就不用说了，还会和在线业务的撬锁争夺空间
由于商业方向不明确，超市种用的是永辉超市硬朗的供应链，但商品销售乏力，有完整的sop，却无法落地。 原永辉超市董秘张经仪在接受媒体采访时表示：“大家都喜欢拍脑袋，最后才发现拍脑袋不对。”
敢于承认错误，但战略错误的代价往往是无法挽回的。 鱼与熊掌不可兼得，在追求高端变革的同时性价比吸引人的永辉，注定无法维持高端过滤器。 实际上即使关闭了400家店铺，市值蒸发700亿美元，永辉仍然是中国最具影响力的连锁超市。 年营收达989亿6900万元，仅次于沃尔玛，居中国第二位。
消费者需要高端多样化的消费体验，但这种体验至少要符合大众的需求。 难以自救的永辉，被自己的盲目拖垮了水。 但如果你希望它稳扎稳打，一切还来得及。 #专家计划#参考资料： 21世纪经济报道. 《烧钱“卖菜”，阿里、拼多多、美团纷纷入局！社区团购会夺走卖菜商贩生计吗？》 AI财经社. 《关店、巨亏、暴跌，永辉超市低迷真相》远传研究所. 《超市的黄昏静悄悄》财经十一人. 《永辉超级物种：新零售经典失败案例》筷子游戏思考. 《永辉陷至暗时刻，Mini店和超级物种大溃败，回归主业成唯一选择？》菠萝财经. 《永辉超市，攻不下年轻人》0
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本篇作者|经旭
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